De la robustesse à la résilience : repenser les fondations de l’entreprise moderne

Ce qui ne nous tue pas ne nous rend pas forcément plus forts. Parfois, ça nous rend juste plus prudents, plus souples, plus conscients

Un modèle en fin de cycle

Les entreprises ont longtemps cherché à être robustes. Résister. Tenir le choc. Encaisser les crises.

Ce modèle s’est construit dans l’après-guerre, s’est renforcé à l’ère industrielle, et s’est ancré dans nos systèmes de production, nos logiciels managériaux, nos indicateurs financiers.

Mais aujourd’hui, tout indique que ce modèle arrive en fin de cycle.

Des géants mondiaux comme General Electric, Kodak, ou plus récemment Twitter, ont démontré qu’une structure solide ne suffit plus face à la complexité croissante du monde.

La robustesse, qui fut longtemps un atout, devient parfois une prison, un refus du mouvement, un aveuglement stratégique.

Nous vivons dans un monde incertain… et ce n’est pas temporaire

Le XXe siècle avait encore cette illusion du contrôle : planification, optimisation, prédiction.

Mais le XXIe siècle est celui de l’imprévisibilité permanente.

Crises sanitaires (Covid), écologiques (sécheresses, inondations), géopolitiques (Ukraine, chaînes logistiques brisées), sociales (perte de sens, quête de reconnaissance), économiques (inflation, précarité énergétique)...

Les chocs s’enchaînent, se superposent, et redéfinissent les règles du jeu.

Comme le dit Nassim Nicholas Taleb dans Le Cygne noir :

Ce n’est pas l’événement rare qui est le problème, c’est notre incapacité à l’anticiper et à y réagir avec souplesse.

La robustesse fatigue, la résilience régénère

Être robuste, c’est tenir bon. Être résilient, c’est rebondir, s’adapter, transformer.

Les entreprises qui ont le mieux traversé les dernières crises sont rarement les plus grosses, les plus riches ou les plus puissantes…

Ce sont celles qui ont su changer de modèle rapidement, comme Airbnb, qui a recentré son offre sur les séjours longs et locaux, ou Toyota, dont la culture Lean lui a permis de relancer ses flux plus vite que ses concurrents après le séisme de Fukushima.

La résilience, ce n’est pas le retour à l’état initial : c’est la capacité à apprendre du choc, à évoluer, à sortir grandi.

Repenser l’entreprise comme un organisme vivant

Otto Scharmer, du MIT, nous invite à passer du leadership centré sur le pilotage au leadership régénératif, capable de sentir, capter, connecter, ajuster.

Cela implique de voir l’entreprise non plus comme une machine à faire tourner, mais comme un système vivant, avec ses cycles, ses tensions, ses forces internes, ses besoins d’équilibre.

C’est cette logique que l’on retrouve dans la sociocratie, l’holacratie, ou encore dans les démarches Lean bien comprises :

Améliorer, ajuster, s’écouter, apprendre. Ensemble.

La résilience commence avec les humains, pas avec les process

On a trop longtemps cherché la performance contre les équipes, au lieu de la chercher avec elles.

Une entreprise résiliente est avant tout une entreprise où l’on se parle, où l’on se comprend, où l’on aligne les intentions et les pratiques.

Elle valorise l’expérience terrain, elle ouvre des espaces de feedback, elle traite les tensions comme des signaux, pas comme des faiblesses.

Elle accepte aussi de ralentir… pour mieux tenir.

De simplifier… pour mieux respirer.

D’écouter… pour mieux avancer.

Et si c’était le moment d’un autre choix ?

Aujourd’hui, persister dans la robustesse, c’est parfois refuser de voir la réalité : celle d’un monde mouvant, instable, interconnecté.

Un monde qui exige non pas des entreprises dures… mais des entreprises vivantes.

Et si le courage, en 2025, ce n’était pas de résister,

mais de réinventer ?

Rési-Lean : une approche concrète pour ce nouveau modèle

C’est pour ça que j’ai créé Rési-Lean.

Parce que je crois qu’on peut être exigeant et humain,

performant et cohérent,

Lean et vivant.

J’accompagne les entreprises qui veulent changer,

pas en leur imposant une méthode de plus,

mais en co-construisant avec elles une dynamique d’adaptation, structurée, claire, sur-mesure.

Un diagnostic de performance, chez moi, n’est jamais une fiche de notation.

C’est une porte d’entrée vers la transformation.

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Je suis Jérémy Liennasson, fondateur de Rési-Lean.

Consultant en organisation et en transformation humaine, j’interviens en Nouvelle-Aquitaine pour aider les entreprises à allier performance, simplicité et engagement collectif.

Découvrez mon approche sur www.resi-lean.fr

Ou contactez-moi ici pour en parler.